提到硬件開發，華為無疑是制造業的領導者，分享一些華為開發的文章，供研發人士參考。

一、

1、 文檔，評審，設計。

2、 華為的硬件領域的人員構成：

3、 華為的流程

詳見：華為是怎樣開發硬件的？（連載之一）

二、揭秘華為硬件研發——歸一化管理

三、揭秘華為研發——華為是怎樣做電路設計的

四、揭秘華為研發——如何做好器件選型？

五、揭秘華為研發——白板講解

六、揭秘華為研發——問題攻關 

七、揭秘華為研發——高效開會（附實例）

八、揭秘華為研發——產品測試

九、揭秘華為研發的績效管理 

十、揭秘華為研發——采購

立項是一件痛并快樂著的事情，它預示著研發的你可以從一個火坑跳到另外一個火坑。當然這是笑談。

但是一個項目立項工作做得不好，又很不幸的被通過立項了，那才是真正的噩夢開始。因為很可能，做出來的產品不是客戶想要的，或者沒有市場競爭力。最后，錢砸下去了，連個水花都沒有。在大公司，領導下課，部門拆分，兄弟們離職或者換部門，這種事情其實每天都在發生。大公司養得起，半死不活的產品年年尋求突破，大不了產品停了，領導換個崗位，兄弟們換個部門，照樣繼續拿工資獎金。小公司如果出現這樣的失誤，可能直接就歇業倒閉，關門大吉了。

如何從一個工程師思維，轉變成一個產品經理的思考。

我很有幸，剛進華為的時候，就寫并且匯報單板級的Charter，后來做項目經理的時候，做過兩個設備版本的Charter，后來在產品規劃的時候也做了一個大版本的Charter。慢慢經歷了3個過程，

第一個階段：機械式命題作文；

第二個階段：思考式命題作文；

第三個階段：開放式作文。

這個三個階段很好理解：

第一個階段，機械式命題作文。當時就是一個工程師心態，已經習慣了“完成任務”，其實并不理解為什么需要立項，已經習慣了接受任務，挑戰任務。這個時候寫Charter的感覺，就是應付，為了立項而立項，沒有更多的思考。領導下達任務，你一定要立項成功，所以我就一定要成功，按照模板格式套，查閱所有之前立項的文檔，照葫蘆畫瓢；

基本上的思路就是，我的目標是立項成功，那么我要證明這個命題是正確的，開始找各種論據去證明這個結論是正確的。但是往往這個命題，就是拍腦袋而來；或者就是為了大家不閑著，所以要找點項目；后來華為搞了工時系統，就是我們要想點事情，讓產品或者公司出錢，來養活這些兄弟們。

其實很多SE寫過無數個Charter，但是一直處于證明領導是正確的這個層次。這就是很多攻城獅在大公司被奴化了，沒有思考，永遠都站在工程師角度思考問題。

最近接觸一個公司，他們的研發部門的大門密碼鎖是華安的終生代號，非常諷刺的說明一些問題。

第二個階段，思考式命題作文。這個階段，最大的變化就是開始反思產品的商業價值。目的不單純是為了把立項這個工作給完成了,同時需要思考,這個產品做出來,是否能夠大規模發貨,不能只是以完成立項這個過程。

因為，當一塊電路板做出來之后，你眼巴巴看著別的單板每個月出貨都在幾千塊，幾萬塊。

這時，領導詢問你的直通率為什么這么低？你解釋，這個月加工2塊板，其中有一顆電容飛料了，所以直通率是50%。領導只能說：“巴嘎”，同時苦水往肚子里面咽，因為當初他同意立項的。

作為一個硬件經理，或者項目經理，你在立項時，思考的就不完全是“立項通過”，還有未來部門的兄弟姐妹們要依托這個產品的生存問題。所以，如果立項通過之后，要開發的產品是個廢材，你一定要考慮這個后果的。

所以，雖然你會針對這個產品的立項，有一些除了立項之外的思考，更重要的是在立項過程中，除了把邏輯思考完備了，同時需要考慮立項項目的商業價值。

第三個階段，開放式作文。當你需要思考手下幾十號兄弟，上百號兄弟，后面吃啥喝啥，項目經費如何而來的時候。需要思考做什么產品才能大賣特賣；同時，市場沒有那么多反饋的時候，你需要怎么做？客戶已經不能告訴你做什么的時候，或者各種需求一涌而至的時候，你怎么辦?需求的優先級怎么排？立項做什么，需要你思考的時候，你的壓力會不會很大？

當你提出做什么的時候，各方面都會問你為什么？都會質疑你的決定。一方面市場要特性，一方面銷售要低價；低價市場打不過，高級市場打不進，如何找到夾縫進行生存？

你感覺處處是紅海，競爭對手都很強。

一般大家的做法都是，開發式作文轉化為命題作文：

就是對標競爭對手，比如做企業通信市場，看思科、avaya、西門子、看看人家都做了哪些功能；靠領導拍腦袋，指方向；整理客戶需求，進行篩選。

推薦一本書《人人都是產品經理》，里面有很多科學的方法（我覺得，適合大公司，不一定適合初創型公司）。比較系統的收集、整理、分析需求，綜合出“產品形態”。

當華為的客戶還是單一的運營商的時候，羅列客戶的需求，一一答復完成，就可以了，最多排一個優先級，但是當進入個人消費領域、企業領域的時候。產品定義就變得特別關鍵。做什么、不做什么，立項的時候就變得復雜而需要魄力；

例如華為的手環，B1解決了藍牙耳機放在那里的問題；B2不但美觀大方待機時間長，關鍵藍牙耳機可以對接多個手機。

三個階段的總結：我思考為啥我會經歷這三個階段呢？第一因為個人對項目認知的不斷完備，不斷成長；第二個關鍵因素，就是屁股決定腦袋，你的職位不同，思考問題的方式也不同。你是一個工程師，即使讓你去立項，你也不會去思考商業目標，因為你不需要擔負這個責任。（立項的過程是非常鍛煉人的，可以拔高你的高度）

是什么制約了工程師的產品視野？

在一個商業性組織里面，商業目標是保證客戶滿意并商業成功。為了達成商業目標，需有效利用資源，保證所有項目目標與組織的商業目標對齊。華為的研發項目經理其實擔當這么一個關鍵角色，一是把商業目標轉化為項目目標，分解給每個項目組成員；二是在項目進展過程中，不斷反思項目目標與組織的商業目標是否對齊。

商業目標永遠是第一位的。而工程師往往看到的是被分解了的項目目標。

組織中通常包括產品管理、項目管理、職能管理三個角色，他們相互獨立，分別負責產品價值的識別和定義、實現和交付、能力和資源保障，同時，他們又相互協同，最終確保客戶滿意和商品成功。

那么，研發人員往往站在交付的角度看問題，這個是一定的局限性，需要多思考商業目標和商業價值。

KPI，成也蕭何敗也蕭何；

在立項過程中，華為是個非常嚴謹的公司，所以需要考核項目的各種風險，需要仔細評估各個方面，每個相關人員都點頭了，才可能通過。

關鍵特性的滿足度、過程規范性、技術復雜度、進度偏差風險、成本達成率、預算偏差度。

會用非常細致數據去評估產品的風險。風險控制在最低，大家都保證不會出錯。

風險沒了，那么我們經常說的“收益與風險成正比”，不說評估風險帶來的人力成本代價有多大。單說，過于謹慎，往往就錯過時機，喪失創造力。

例如，面對空城計，司馬懿就是做了充分細致的風險評估，所以決定撤兵了。

所以大量的數據評估、KPI，會控制風險，但是這樣的體制下面產生極其創造性的設想和產品也成為困難。

這也就是經常有人說的，華為都是攻城略地，打的是陣地戰。

所以立項過程冗長而復雜，思考比較謹慎。哪怕一開始命題是錯的，也要進行周密的邏輯推理，證明他是對的。

Charter的內容提綱

主要描述初始產品商業計劃，重點描述產品的價值、概念、可實現性、關鍵里程碑、開發模式、關鍵資源、以及重點風險和對策；

4W+2H（Why、What、When、Who + How、How much）其實整個過程就是寫商業計劃書的過程；

推薦一本書，《我是這樣拿到風投的》，是一個完整的思考商業價值，尋找藍海的過程。

個人體驗，不管是自己創業，還是在公司里面立項。寫材料的過程，就是不斷反思、思考方向的過程。如果寫不出，那就是沒有想清楚。

立項的最關鍵的點：找到獨特價值

關鍵是基于現有團隊的能力，挑戰性的找到適合自己的藍海，這是關鍵。上面的Charter的各種模板，其實都是花架子，關鍵是要做的東西能為客戶帶來什么？能為組織帶來什么？

這就是所謂的價值管理，他是整個項目的核心工作，一定要以客戶為中心來思考，客戶是價值管理的關鍵，是思考的驅動力。

讓產品更有魅力。