《仿制藥興衰啟示錄》一書中提到，創(chuàng)新藥行業(yè)拼的是技術(shù)，拼的是投入，拼的是運氣，所以被稱為高投入、高風(fēng)險的賭博；而OTC和快消品行業(yè)拼的是企業(yè)對市場的敏感度，拼的是業(yè)務(wù)開拓能力，拼的是商業(yè)化能力，幾乎是一種純商業(yè)的行為，或者叫“生意”；仿制藥行業(yè)介于二者之間，拼的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，拼的是操盤能力，拼的是產(chǎn)品布局能力。
縱觀各大世界制藥巨頭，幾乎無一沒有清晰的戰(zhàn)略，但時至今日，我國的很多企業(yè)家依然認為戰(zhàn)略是很虛的東西。那么戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略到底虛不虛呢？
根據(jù)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》一書對戰(zhàn)略的定義，戰(zhàn)略是企業(yè)在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中，為建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢采取的一系列長期、整體和重大的決策或行動。簡單地說，戰(zhàn)略就可以理解為一系列長期、重大決策的組合。而戰(zhàn)略的意義是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢，如果沒有競爭，一切戰(zhàn)略都沒有意義。也就是說，在市場形成的初期階段，魚缸足夠大，食物也非常充足，幾乎沒有競爭，戰(zhàn)略也就沒有實在的意義。在過去的幾十年中，我國醫(yī)藥市場高速增長，企業(yè)如同站在高速上升的電梯里，只要不犯本質(zhì)性的錯誤，不管向什么方向運動，最終的結(jié)果都將是向上的，所以戰(zhàn)略也就無關(guān)緊要。但新一輪醫(yī)改之后，我國的行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，進入了新的調(diào)整期，資源顯得異常過剩，競爭現(xiàn)狀非常殘酷。而在這種高度內(nèi)卷的環(huán)境之中，戰(zhàn)略的意義與價值就非常凸顯。
早在上世紀90年代，美國仿制藥市場也曾出現(xiàn)了一個非常明顯的調(diào)整期，行業(yè)的狀況與我國當(dāng)今非常相似。
一方面，美國仿制藥行業(yè)因為Waxman-Hatch法案的誕生而興起，但到了90年代初期，可仿產(chǎn)品都有了仿制藥，之前多年積累的可仿資源消耗殆盡，市場增速大幅下滑，80年代新建的大量行業(yè)資源開始有些顯得過剩；另一方面，美國FDA因為腐敗丑聞，整個CDER的仿制藥辦公室?guī)缀醣?ldquo;一鍋端”，審批速度達到了70年代中期以來的最低點。
由于“腐敗事件”的影響，整個90年代的前期和中期，F(xiàn)DA行事都小心翼翼，如履薄冰，新釋放的仿制藥批文數(shù)量非常少，行業(yè)競爭異常激烈。除此以外，美國市場還出現(xiàn)了很多“海外淘金客”，他們的出現(xiàn)進一步加劇了市場的競爭。因為激烈的競爭，仿制藥行業(yè)的平均利潤水平已經(jīng)不足10%。因為高度激烈的競爭和低下的利潤，很多人開始看衰仿制藥，制藥巨頭們紛紛剝離了精心打造了十幾年的仿制藥業(yè)務(wù)（如百時美施貴寶、惠氏），仿制藥巨頭們也在紛紛考慮向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型（如Mylan，Wateson），而很多中小型企業(yè)則直接賣廠甩手不干了。
盡管大環(huán)境“不好”，但有的企業(yè)依然活得很好，而且利潤水平在逐年升高。他們是怎么做到的呢？
第一，收購不良資產(chǎn)，快速整合供應(yīng)鏈，優(yōu)化成本，提升效率。90年代中后期，Teva、Watson和Mylan都進行了制造升級、收購工廠、優(yōu)化供應(yīng)鏈，同時大幅降低了自銷仿制藥的比例，縮減了營銷和管理費用，其中Mylan的管理費用一度降低至2%以下，全美第一大仿制藥巨頭，營銷團隊壓縮到幾十人。
第二，開始把首仿藥作為一個戰(zhàn)略核心，在90年代后期，首仿藥都是這些仿制藥巨頭的核心增長點。
第三，國內(nèi)外市場協(xié)同布局。Teva之所以能夠成為全球第一大仿制藥巨頭，根本原因在于它搶先Watson和Mylan一步在歐洲進行了大規(guī)模的布局。90年代中前期，美國仿制藥市場非常冷淡，所以Teva把重心轉(zhuǎn)向了歐洲，待美國市場重新恢復(fù)高速增長以后，Teva已經(jīng)完成全球性的供應(yīng)鏈整合，再次強勢回歸美國市場，并迅速奠定了遙遙領(lǐng)先的龍頭地位。
來源:《仿制藥企興衰啟示錄》
因為市場高度內(nèi)卷，90年代后期，美國仿制藥行業(yè)進行了大洗牌，巨頭們越來越強，小企業(yè)卻越來越弱，最后不斷被收購整合。2000年以后，雖然第二個創(chuàng)新藥黃金時代帶來的巨大可仿資源，仿制藥市場得以涅槃重生，但競爭并沒有緩和，而是越來越激烈，藥價下降越來越快，買方議價能力越來越強，印度低價仿制藥的大量進入，更是讓越來越多的美國仿制藥企業(yè)無利可圖。但即便環(huán)境如此，Teva、Watson等仿制藥巨頭的息稅前營業(yè)利潤水平（反映一個業(yè)務(wù)的盈利能力）依然能不降反增，從今天的視角去審視，Teva的仿制藥業(yè)務(wù)盈利遠超90年代的水平，這充分說明的“戰(zhàn)略”的重要性。
雖然行業(yè)激烈的競爭壓低了平均價格水平，但巨頭們也可以利用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、全球化的供應(yīng)鏈和高超的效率降成本壓到行業(yè)的平均水平以下，保證或提升利潤了空間，這就是競爭戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
簡單地說，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是抓住主流市場，利用自己的成本優(yōu)勢卷死競爭對手，成為所謂的“卷王”，但卷的過程中，利潤會被不斷壓縮，最終無利可圖，因為成本優(yōu)勢是相對的，優(yōu)勢空間是有限的，銷量天花板也是有限的，尤其是印度仿制藥企業(yè)加入混戰(zhàn)以后，很多美國企業(yè)都沒了“脾氣”。2000年以后，很多仿制藥巨頭開始抓非主流市場，寄希望通過高難度、高壁壘來篩掉部分競爭對手，于是美國的仿制藥的競爭開始變成比難度、拼速度的游戲。
為此，各大仿制藥巨頭也在積極收購載藥技術(shù)公司、發(fā)展自己的載藥技術(shù)平臺，開發(fā)高壁壘、差異化的產(chǎn)品，于是又用上了競爭戰(zhàn)略中的差異化戰(zhàn)略。然而讓很多人沒有想到的是，印度仿制藥企業(yè)的技術(shù)實力并沒有想象的那么弱，沒過幾年，各種高壁壘的產(chǎn)品也被印度仿制藥企業(yè)開發(fā)了出來，所以仿制藥市場的內(nèi)卷又從低壁壘產(chǎn)品上升到了高壁壘產(chǎn)品。近幾年來，美國仿制藥平均價格下降最快的不是普通產(chǎn)品（已經(jīng)降至底限），而是高技術(shù)壁壘的產(chǎn)品，其中口服緩控釋制劑是下降最大的板塊。為了應(yīng)對這種內(nèi)卷，很多仿制藥巨頭又開始考慮實施品牌仿制藥戰(zhàn)略，培養(yǎng)患者對仿制藥生產(chǎn)企業(yè)的自主選擇意識……
總而言之，美國仿制藥市場是高度內(nèi)卷的，在這種高度內(nèi)卷的市場之下，戰(zhàn)略清晰、合理的企業(yè)勝出的概率較高，而戰(zhàn)略不清晰、偏離行業(yè)趨勢、偏離企業(yè)自身優(yōu)勢的企業(yè)，淘汰的風(fēng)險自然也大。最終，大量的知名仿制藥企業(yè)消失在了世人的視野。
所以，清晰的戰(zhàn)略可以發(fā)揮企業(yè)的特長，并結(jié)合特長找準突破的方向，讓企業(yè)勝出的概率大大增加，行業(yè)越是內(nèi)卷，企業(yè)就需要更高明的戰(zhàn)略。回顧整個歷史，在90年代中后期，美國的仿制藥巨頭就已經(jīng)開始基于自身的資源與能力優(yōu)勢和外部環(huán)境的趨勢預(yù)判研究戰(zhàn)略了，到21世紀初期，各大企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰，Teva等巨頭不但每個CEO上任都要規(guī)劃一套戰(zhàn)略，而且有專門的部門動態(tài)研究內(nèi)部和外部因素，以及時地規(guī)避風(fēng)險或調(diào)整戰(zhàn)略。印度仿制藥企業(yè)的戰(zhàn)略形成時間比美國企業(yè)稍晚，但2010年前后，幾乎也都在自己的年報中體現(xiàn)出特色戰(zhàn)略，但時至今日，我們行業(yè)很多同仁依然認為戰(zhàn)略是很“虛無”的東西，把未來交給機會主義，寄希望于一兩個好的產(chǎn)品實現(xiàn)企業(yè)的騰飛。
在美國市場，一個仿制藥的年銷售額通常也就幾百萬到幾千萬美元，即便首仿藥、高壁壘的大品種也只有一兩億美元，依然不足以讓一個企業(yè)平步青云。因此，一個企業(yè)想要成為巨頭，必須有成百上千的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品就好比一支作戰(zhàn)的部隊，每一個產(chǎn)品只是其中的一個兵，雖然有些士兵作戰(zhàn)能力很強，但單兵終究難以左右戰(zhàn)局。在集采之后，世人眼中的大品種、好品種一年銷售額不過幾千萬到一兩億，利潤不過幾百萬到一兩千萬，把希望寄托于好品種的機會主義者，注定無法脫穎而出。況且仿制藥不是絕對稀缺的資源，一旦有競爭對手進入市場，收益比較大幅下滑，甚至?xí)綗o利可圖的地步。
因此，大家與其每天挖空心思地去找所謂的“好品種”，不如結(jié)合自身的特點，規(guī)劃一套能夠充分發(fā)揮自身特長又能適應(yīng)外部環(huán)境趨勢的戰(zhàn)略。時至今日，我國市場已經(jīng)高度內(nèi)卷，幾乎沒有仿制藥項目是你能做而別人做不了的，也幾乎沒有項目是你能想到而別人想不到的，所以指望一兩個“好產(chǎn)品”帶來企業(yè)騰飛的愿景不過是自欺欺人。
說到這里，道理已經(jīng)很清晰了，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略決定選品立項（上層決策決定下層決策），脫離了戰(zhàn)略的選品，就如同鳥槍法打鳥（下層決策決定上層決策），打一槍換一個地方，永遠也形成不了特色和優(yōu)勢。
所以立項上，我們不要一味地追求好產(chǎn)品，因為產(chǎn)品的“好”與“壞”是相對的，如果沒有資源和能力的優(yōu)勢，好產(chǎn)品到了你的手上，也很難做好。故立項要從戰(zhàn)略開始，從戰(zhàn)略上明確企業(yè)要向哪里走，要投入多大的資源，走到什么程度，然后在發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（產(chǎn)品戰(zhàn)略），通過產(chǎn)品戰(zhàn)略確定你要建立什么樣的產(chǎn)品線，建立幾條產(chǎn)品線，每年投入多少錢，投資回報率是多少……有了產(chǎn)品戰(zhàn)略，再在此基礎(chǔ)上去搭建產(chǎn)品線、品牌樹，最終形成有戰(zhàn)略優(yōu)勢的產(chǎn)品集群。如果有了產(chǎn)品線，就好比已經(jīng)畫好了圖紙，拿著圖紙蓋房，又何必苛求哪塊磚好，哪塊磚壞，它終究是一棟房子上的一塊磚而已……
