導讀

 

該文發表與1999年11月30日華為《管理優化報》第110期，根據IBM-華為IPD變革咨詢項目第一階段診斷報告整理而成，剖析了當時華為研發存在的11個突出問題。雖然過去20多年了，但對大多數國內的企業來說，這些問題還不同程度的存在，甚至全部涵蓋，而解決這些問題的有效途徑就是持續開展IPD變革！

 

IPD是我們公司IT S&P規劃的八個業務重整項目之一，它強調以市場需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資來管理，其核心是一個由市場、開發、測試、生產、技術支援、采購、財務等不同部門人員組成的跨部門團隊和有若干決策評審點的結構化的產品開發流程。實施IPD，可以在產品開發周期、成本、質量等方面獲得大幅度的改善，進一步提高公司的核心競爭力。   

 

自今年3月IPD項目啟動以來，第一階段(關注階段)已經基本結束。在這—階段中，IBM顧問通過研討、訪談和問卷調查等多種方式全面審視了公司目前產品開發的現狀，將存在的問題按重要性及邏輯依賴關系分為業務策略和市場管理、市場需求、系統工程、項目管理、結構化流程、組織、技術管理、IT使能器／工具、管道管理、技能、衡量標準等十一個方面，指出了華為在產品開發領域與業界最佳企業之間的差距。   

 

1業務策略和市場管理

 

與世界級競爭對手相比，華為目前還缺少全面的業務策略和正規的市場管理能力。    

 

華為的競爭對手在產品和服務的價值觀方面已經進行了調整，正在優化現有的產品開發流程，正在考慮通過全球范圍內的收購、合作等方式擴大利潤。隨著市場的發展，客戶也會要求華為提供包含產品和服務在內的全方位解決方案，這對華為的市場管理能力提出了很高的要求。    

 

市場管理方面的差距主要表現在以下幾點：

 

1、缺乏市場管理能力是制定正確的業務策略和指導產品投資決策的主要限制因素。華為到目前還沒有進行充分的市場和競爭對手分析，沒有制定穩健的策略和計劃以指導投資。投資被用于次要的非核心業務，而沒有果斷地投入到新的核心業務之中。華為的核心業務是有線、無線和數據通信及其他任何與網絡有關的業務，但由于缺乏全面業務策略的指導，對其他的非核心業務領域也進行了投資。 

 

2、沒有一個經過慎重考慮的全球市場策略。華為目前是針對每一個國家的客戶單獨進行定制，產品設計尚未考慮面向國際市場，在產品平臺的基礎上，根據不同國家的特點做出適當選擇。

 

3、在進入系統集成和軟件業務領域時對在這些領域取得成功的前提條件沒有了解清楚。事實上，在系統集成和軟件業務領域，客戶要求的往往是集成的解決方案，不同的客戶在產品支持、條款、談判認可標準、主承包商／分承包商的關系、交付形式等方面的需求有所不同。系統集成是一種高風險、高難度的項目，要求開發、生產、市場人員、技術支持人員都要具有較高的技能。

 

4、華為沒有路標指引成為“快速的市場跟隨者”或者“技術領先者”，目前主要是以“緩慢的市場跟隨者”方式運作。華為自己的說法是“我們的長遠目標是成為一個首先進入市場的創新者，短期目標是市場跟蹤者”。從短期目標到長遠目標，還需要走一段相當長的路程。

  

2市場管理

 

缺乏好的、及時的市場需求是項目方向改變和產品失敗的最主要原因。IPD強調市場驅動的產品開發，而目前華為在市場需求方面尚存在很大的問題，主要表現在以下方面：    

 

1、市場需求模糊不清，導致設計決策不明確，發生許多返工現象。目前的產品開發還沒有體現市場驅動的特點，市場需求不具體，研發只能被動地響應模糊的市場需求。因此應該花更多的時間了解客戶真正的需求，而且最重要的是要形成書面的結論驅動產品開發。

 

2、市場需求主要關注產品功能，對產品的外觀、運行環境、可安裝性、可服務性、可靠性、價格、技術支援及其它因素考慮較少，導致產品只能符合客戶的部分購買標準。因為沒有一套全面具體的基線需求，市場需求在整個開發過程中不斷變化，導致項目方向反復發生改變。同時，由于延長了產品開發周期和投入了更多的資金，使成本昂貴的返工時有發生。

 

3、市場沒有參與立項，導致最后一刻還在更改需求。市場通常介入較晚，沒能明確基線需求，不能對產品設計產生影響。因此市場應該在早期介入產品開發以避免許多設計更改及重新設計問題。

 

4、被動地理解市場需求，導致產品上市時間延遲。目前的市場需求通常是通過收集競爭對手的市場發布信息來獲得，而不是主動去理解客戶需求和總體技術發展趨勢。業界最佳公司在產品概念設計階段，就對市場需求有了充分的了解，直到產品上市前需求變化一直很小。而華為在產品開發初期對市場需求只有一些很初步的理解，在開發過程中逐漸逼近市場需求，市場需求變化很大。

 

5、對市場需求的被動反應抑制了可以在多個業務領域和市場區段之間起到平衡作用的產品平臺的創建。產品平臺是關于一類產品的基型。針對不同的細分市場，會形成不同的產品需求，這些產品需求要由功能特性來實現。功能特性中的部分是針對特定細分市場而增加的客戶化特性，另一部分是在不同的細分市場之間可以共用的特性，這些可以讓不同產品之間共用的特性集就形成了產品平臺。產品平臺的重要意義在于通過在其基礎上增加少量新特性可以滿足不同的市場需求。由于對市場需求的被動反應，在產品開發過程中不斷更改設計需求，嚴重阻礙了產品平臺的建設。這樣，在滿足不同細分市場需求的過程中很難對已有的共用技術和成果充分共享。  

 

3系統工程

 

在產品開發中沒有用到系統工程是導致項目方向改變和產品失敗的第二大原因。系統工程方面的問題主要表現為以下幾點：

 

1、硬件開發與軟件開發通常彼此獨立，導致在集成時需要重設計。目前在進行產品設計時不是將其作為一個整體來考慮，而是在需求和功能上將產品分成軟件和硬件兩個部分，從而導致設計上的不周全和重復設計，為了解決這一問題，要求在產品設計時能夠從系統的角度來看整個產品開發。

 

2、產品設計在很大程度上只考慮產品功能而沒有考慮產品的可安裝性、可服務性、可靠性、外觀、環境的操作特性等其他因素，從而導致在現場發生產品問題和成本昂貴的返工。

 

3、在系統概念設計階段沒有充分考慮整個系統的性能和容量，導致后來為解決這些問題，頻繁地對產品進行重設計。

 

4、系統測試沒有嚴格的制度，且主要考慮功能測試，測試不全面，使得很多問題在實驗局和后期階段才發現。

 

5、沒有把硬件和軟件作為一個配置系統來管理，而是將它們分開考慮，導致產品版本控制出現問題，有相當多的版本及不受控的子版本到了客戶手中。

 

6、缺乏嚴格的系統級文檔、評審和基線控制，導致子系統的接口問題和產品需求的遺漏。目前的系統級文檔不充分，沒有適當的基線凍結點，在每個基線凍結點沒有嚴格的系統級評審和更改控制。而系統級文檔是評審和評估更改影響的基礎。

 

7、缺乏系統工程制度和技能，對系統工程作為一項制度關注不夠，缺乏有足夠系統工程技能的人員。將系統工程制度化是實現成功開發的關鍵因素之一，需要制定相應的制度及培養系統工程方面的人才。在技能方面主要缺乏可靠性工程、需求工程、工藝設計、系統測試，設計規則、仿真等技能。

 

4項目管理

 

項目管理可以概括為項目計劃和項目實施兩個方面，項目管理中存在的問題是“項目計劃的無效、項目實施的混亂”。具體表現在以下幾個方面： 

 

1、項目管理不是跨部門的。計劃制定只是研發部門內部的行為，沒有跨部門制定項目計劃。計劃所有權不清晰，計劃主要用于匯報而不是用于管理項目。

 

2、項目估計過于樂觀且不切實際，沒有基于歷史經驗，導致工作超負荷、項目進度延期，大約50％以上的計劃制定得過于樂觀或缺乏全面預算，資源計劃沒有考慮到項目間可能存在的資源沖突。

 

3、項目是被跟蹤而不是按基線來進行管理，導致項目的進度延遲、預算超支和交付件不完整。項目基線的三個要素是時間進度、預算和交付件，三者缺一不可。目前項目在評審時只關注技術方面，而對上述三個方面關注不夠。 

 

4、項目經理對項目管理缺乏了解。華為的項目經理不知道如何使用項目計劃進行管理，缺乏項目管理技巧及跨部門團隊工作方面的經驗，缺乏職業化的培訓，在項目管理時使用了不恰當的工具。

 

5、項目管理不職業化，沒有適當的匯報權和良好的職業發展軌道，以致很難把有經驗的人留任項目經理。項目管理在美國已經是一種很高層次的職業，IBM公司的項目經理要經過一系列的資格認證，還要學習很多關于項目管理方面的課程，同時還設立了項目經理導師制。而華為目前在這一方面做的還比較差。

 

5結構化流程

 

IPD的一個關鍵要素是結構化產品開發流程，產品開發流程是由決策評審點明確劃分的若干階段。在結構化流程方面，顧問主要從宏觀和微觀兩個方面審視華為的現狀。宏觀方面主要關注階段決策點、業務計期，數據和更改管理等；微觀方面主要關注各個評審點細節及存在的主要問題。通過PACE的實施，在結構化流程方面已有了一些改進的跡象，但仍存在以下問題：    

 

1、沒有很好地定義和聯接產品開發的各階段，有些活動在不適合的時候啟動，導致返工和項目進度延遲。目前產品開發的各主要階段融合在一起，各階段之間沒有明確的決策評審點，如概念和計劃階段合并在一起、開發與驗證階段重疊、沒有清晰的發布或生命周期管理階段。有些活動過早啟動，如在系統穩定前就去開實驗局、在完成系統集成之前就開始銷售產品等。有些活動啟動太遲，壓縮了下游的活動，如在實驗局以后才開始編寫用戶手冊、技術支持在實驗局的時候才參與等。  

 

2、沒有很好地定義決策評審點，決策條件不清晰；項目沒有明確的終止條件，導致持續的開發浪費。如產品開發流程中沒有概念決策評審點，“計劃”階段后期有的“項目評審”進行得不充分，總體方案評審沒有預先定義的準則等。目前還沒有合適的流程用來終止項目，沒有正式的產品終止發布，也沒有正式的產品終止支持發布。

 

3、作為IPD重要要素之一的業務計劃沒有得到充分關注，決策趨向于主觀。

 

4、產品數據歸檔到多個文檔管理中心和數據庫，數據共享和更改困難。

 

5、產品更改管理是不正式的，被動的，導致現場有多個版本、子版本和修改版，增加了支持費用。

 

6、在微觀層，存在一定的無效、費時、浪費和幾乎不增添價值的重復工作模式。如在進行外部評審時，許多人沒有有效地參與，評審材料很少在評審前被閱讀，需要將會議的詳細要點記錄下來等待簽發，在外部評審之前做了許多內部評審，而這些內部評審只是為外部評審做準備。

 

由于在微觀層存在這些重復低效的工作模式，在華為的產品開發過程中，存在一個明顯的現象是“沒有時間把事情一次做好，卻總有時間把事情一做再做”。    

 

6組織

 

 組織方面的問題主要表現為以下幾個方面： 

 

1、等級制度比較嚴格，缺乏團隊文化，傾向采用組織調整來解決問題。

 

2、項目組不是跨功能部門的，僅是中研下面的一個實體組織，只有中研對產品開發的成功負責。如所有的項目經理都來自中研，產品開發的主要人員來自中研和中試，中研以外的功能部門對產品開發幾乎沒有任何真正的義務和承諾。實際上，很多功能部門(如市場、制造、技術支援等)都希望更早參與產品開發。

 

3、項目組是一種“輕量級”團隊結構，項目經理沒有權力影響其它功能部門。IPD中的項目組應該是一種“重量級”團隊結構，項目經理可以對各功能部門施加直接的影響，團隊成員對團隊和原職能部門兩個方面負責。    

 

因為缺少項目級技能且擔心項目失控，高層領導不能充分授權。這一問題的解決一方面要求PDT小組能夠拿出合理的方案，另一方面需要在技能方面進行大量的培訓。   

 

4、項目組的角色和職責不清晰，導致開發過程混亂和沖突。如中研測試和中試測試的職責有所重疊，生產方面的意見是通過中試試生產間接反映到PDT中的，IPMT沒有清晰的成員結構，PDT成員不知道如何解決他在項目組內及原職能部門承擔的角色間的沖突。

 

7技術管理

 

技術管理存在的問題導致了項目開發方向改變、開發周期延長、開發投入浪費及資源不能有效利用。問題主要表現為：    

 

1、將復雜的技術研究(預研)與產品開發過程揉合在一起，導致產品開發延遲、開發成本超額。華為在預研方面做了大量的投入，但預研之后沒有清晰的產品開發轉移點。在沒有了解清楚技術成熟度及新技術應用可能帶來的風險的情況下，項目就從預研轉入產品開發。

 

2、技術開發在很大程度上采取的是“市場跟隨”策略。即主要著眼于理解現有技術及競爭對手的產品而不是關注用戶基本需求及主要技術走勢，預研進展也非常緩慢，導致開發出來的產品與競爭對手相比沒有什么差別且很晚才進入市場。

 

3、產品開發引導一般發生在技術級而不是在子系統級，但通常使用不當。

 

4、沒有技術路標規劃，誤解技術發展趨勢，錯過技術轉移時機，在有問題的開發活動上投資。技術路標包含兩方面內容：一是客戶所購買的技術，二是產品本身將購買的技術，如控制器、微處理器等。如對GSM而言，一方面要對GSM產品本身的技術發展走勢進行預測，另一方面還要對GSM產品中所用到的器件(如微處理器)的技術發展走勢進行預剮，將其價格性能比隨時間的變化關系用圖表反映出來。根據這些圖表，就可以提前決定哪些應該外購、哪些應該自己開發，可以提前知道產品具有的特性。 

 

8IT使能器／工具

 

在IT工具方面，由于缺乏統一的規劃和規范化的管理，研發IT工具的應用還不盡人意。主要問題表現為： 

 

1、只在產品開發中的技術方面有IT工具的支持，在關鍵開發活動方面還缺乏相應的工具(如客戶需求分析工具、公用基礎模塊管理工具，CASE工具、配置管理工具、PDM等)。 

 

2、IT標準化程度不高，開發人員分派到使用不同平臺的項目組時需要重新學習。以交換產品線為例，目前至少有12種c語言、8種操作系統、6種數據庫，工具的多樣化導致需要維護多種開發環境、在跨項目間難以做到模塊重用等問題。 

 

3、新員工在IT工具使用及編程／測試環境方面缺乏培訓，有經驗的開發人員在使用開發工具及設備方面也缺乏培訓及幫助，有時會導致儀器、設備的損壞。 

 

9管道管理

 

管道管理主要是對現有的開發項目進行平衡，對不同項目之間的資源進行平衡。通過對現有109個項目的調查，發現這一方面的主要問題是資源不足、項目相對比較集中等。    

 

對項目經理的調查結果表明，53％的現有項目因為資源短缺而延遲，在需求資源與現有資源之間一直存在著差距。  

 

按照起止時間將所有項目描述出來，可以看到項目非常集中，而不是期望的三到五年的版本交錯發布模式圖。從計劃中可以看出，60％的開發項目在1999年第三、四季度完成，除一個項目以外，其他所有項目均在2000年上半年之前結束。     

 

10技能

 

在技能方面存在的主要問題是缺乏一些關鍵技能以及提升這些技能的程序。    

 

提升技能的途徑有多種，如可以與大學合作來培訓項目管理技能；請供應商培訓IT工具使用技能；由供應商先培訓一批員工，再由這些人去培訓其它員工。    

 

華為需要加強的技能主要包括工程技能(如系統工程、需求工程、可靠性工程、仿真、軟硬件測試、工藝設計等)、IT工具的使用技能(如Cadence、Pro／E、其他開發工具等)、管理技能(如項目管理和會議管理)、員工技能(如解決沖突)、流程技能五個方面。  

 

11衡量標準

 

在衡量標準方面，目前華為還沒有系統化的產品開發衡量指標。與IBM提供的衡量指標相比，華為還存在著相當大的差距。    

 

衡量標準包括硬指標和軟指標兩個方面。

 

硬指標主要包括財務指標和產品開發周期。據統計，華為在保持收入增長的同時，毛利率卻在下滑(從1997年的45％下降到1998年的40％)：人均息稅前利潤(EBIT)比競爭對手低；研發浪費費用比例是業界最佳的兩倍以上。在開發周期方面，華為ATM產品的開發周期是IBM網絡硬件部平均周期的兩倍以上，是業界最佳的三倍以上。考慮到各種設計更改對產品開發周期的影響，華為有可能將產品開發周期平均縮短50%-70%。    

 

在軟指標方面，主要是對公司在業務分層、異步開發、結構化流程、基于團隊的管理、產品開發，IPD評估標準，共用基礎模塊及項目管理八個方面的成熟度進行評估，評估的等級分為沒開始、試行、推廣、運作、集成、世界級六個層次。按照IBM的評估方法對華為的產品開發流程進行衡量，結果發現除結構化流程處于“試行”層次外，其他方面都處于“沒開始”層次。    

 

非常感謝IBM顧問指出我們在產品研發方面的差距。我們必須深入學習、理解IPD第一階段終期報告，系統地了解我們的不足，以助于為IPD第二階段的實施做好思想準備和工作積累。我們堅信，通過IPD項目的實施，經過我們鍥而不舍的艱苦努力，華為公司的產品開發能力必將達到世界級水平!