華為5G讓我們看到了華為的強大科研能力以及“板凳要坐十年冷”的科研精神。作為一家通信科技公司，華為歷來非常重視研發(fā)，每年研發(fā)投入占營收的10%以上，那么華為是如何進行產(chǎn)品研發(fā)管理的呢？

 

1、華為產(chǎn)品開發(fā)的工作流程

 

華為提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)。研發(fā)工作也不例外，其工作流程包括6個階段，分別是：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段以及生命周期管理階段。

 

1 、概念階段

 

概念階段是對產(chǎn)品的基本功能、外觀、價格、服務(wù)、市場銷售方式和制造等基本需求進行定義的階段。比如，你首先要知道做這個項目是為了解決什么問題，為了清楚地知道這些需求，要經(jīng)常和客戶、項目經(jīng)理等交流。這個階段主要產(chǎn)生新產(chǎn)品的需求說明書。

 

2、計劃階段

 

制定產(chǎn)品規(guī)格說明書，確定產(chǎn)品的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方案、明確產(chǎn)品研發(fā)后續(xù)階段的人力資源需求和時間進度計劃。

 

3 、開發(fā)階段

 

根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方案進行產(chǎn)品詳細設(shè)計，并實現(xiàn)系統(tǒng)集成，同期還要完成與新產(chǎn)品制造有關(guān)的制造工藝開發(fā)。

 

4 、驗證階段

 

驗證階段進行批量試制，驗證產(chǎn)品是否符合規(guī)格說明書的各項要求，包括驗證新產(chǎn)品制造工藝是否符合批量生產(chǎn)要求。驗證階段后期還要向市場和企業(yè)生產(chǎn)部門發(fā)布新產(chǎn)品，并經(jīng)歷新產(chǎn)品產(chǎn)量逐步放大的過程。

 

5 、發(fā)布階段

 

可以通過正式會議形式召開，需要召集產(chǎn)品經(jīng)理、主要開發(fā)人員、測試人員和上級領(lǐng)導(dǎo)等參與，準備充分，盡最大可能說清楚這個產(chǎn)品發(fā)布之后的效果、效益，為下一個項目總結(jié)經(jīng)驗，也為上線后的價值評估做準備。

 

6 、生命周期管理階段

 

產(chǎn)品的更新?lián)Q代是各個行業(yè)的普遍規(guī)律，華為的生命周期管理則明確了產(chǎn)品生命周期策略及產(chǎn)品終止策略。

 

2、華為的產(chǎn)品開發(fā)都在做什么？

 

產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品從開始到形成的過程。從服務(wù)器的部署，到代碼的存檔迭代，都是開發(fā)人員作為主導(dǎo)的階段。比如手機產(chǎn)品開發(fā)，在進入市場之前都會有大量的工作要完成：外觀設(shè)計、機構(gòu)設(shè)計、樣品制作、原料選擇、制程選擇、評估驗證、設(shè)計驗證、生產(chǎn)驗證和可靠性測試等。

 

根據(jù)華為產(chǎn)品的開發(fā)流程，在每一個階段上都會設(shè)置相應(yīng)的技術(shù)崗位，比如概念階段就有需求分析工程師，開發(fā)和驗證階段就有通用軟件工程師、高級軟件測試工程師等。

 

以軟件工程師為例，一般情況下他們的工作職責有：

 

•完成軟件系統(tǒng)代碼的實現(xiàn)，編寫代碼注釋和開發(fā)文檔。

 

•輔助進行系統(tǒng)的功能定義、程序設(shè)計。

 

•根據(jù)設(shè)計文檔或需求說明完成代碼編寫、調(diào)試、測試和維護。

 

•分析并解決軟件開發(fā)過程中的問題。

 

•協(xié)助測試工程師制訂測試計劃，定位發(fā)現(xiàn)的問題。

 

•配合項目經(jīng)理完成相關(guān)任務(wù)目標。

 

3、華為如何管理研發(fā)團隊

 

1、技術(shù)干部體系

 

華為的研發(fā)部門擁有自己獨立的人力資源部——技術(shù)干部部，從各業(yè)務(wù)部抽調(diào)干部擔任。干部部專門研究研發(fā)體系下的人力資源的管理問題。華為研發(fā)為了加強干部部的工作，規(guī)定研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)沒有在干部部任過職，沒有系統(tǒng)地管理過人力資源，不能再升職。

 

針對績效管理，很多公司對于對于研發(fā)部的業(yè)績評價都比較側(cè)重于短期目標，但是對于涉及研發(fā)部門長期發(fā)展?jié)摿Φ哪繕瞬粔蛑匾?，這就導(dǎo)致了這些企業(yè)的研發(fā)部只重視短期“打糧”，不重視長期“種地”。而華為的績效管理，強調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向、人才成長的績效、中間過程的溝通和管理，而不僅僅是簡單的績效考核。

 

針對工程師團隊普遍存在的溝通不暢的現(xiàn)象，華為是每天，每位工程師要針對當日工作情況做總結(jié)向直接上級提交；每月必須做一次部門經(jīng)理與項目經(jīng)理、項目經(jīng)理與工程師之間有記錄的雙向溝通；針對月度的績效考評，經(jīng)理也要與工程師進行當面溝通。

 

2、對開發(fā)項目實行端到端的管理

 

在一些企業(yè)中，由于產(chǎn)品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如產(chǎn)品開發(fā)完成了要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作沒有做。華為引入的“端到端”提示研發(fā)團隊，在做研發(fā)的時候，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求，就是說，研發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求。

 

為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標，我們需要市場人員的參與、銷售部門參與、注冊部門參與、技術(shù)部門參與、制造部門參與等，只有各個部門參與了，才是端到端的產(chǎn)品開發(fā)管理。為了實現(xiàn)端到端的目標，產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員是跨功能部門組成的，項目經(jīng)理是這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)。

 

3、建立跨部門的項目管理模式

 

華為公司建立了產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），由PDT經(jīng)理、PDT成員、外圍小組三個層次組成。PDT成員分別來自不同的功能部門，如研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)和生產(chǎn)等部門，每個部門只有一個代表。PDT成員在LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)）下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標。在這種模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)力，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。

 

4、將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進行分類管理

 

華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)四類，見下圖。

 

 

5、依靠過程審計保證項目過程

 

為保證研發(fā)項目結(jié)果的成功，華為公司引入了過程審計的概念，由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔過程審計的任務(wù)。每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段，公司質(zhì)量部會為項目指定一個PQA，以保證審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目。研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。

 

6、培養(yǎng)項目經(jīng)理

 

華為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理，專門成立了項目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)計劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。

 

關(guān)于項目經(jīng)理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質(zhì)四個方面進行認證，并對項目經(jīng)理認證規(guī)定了五個等級，其中從第二級開始規(guī)定資格認證的條件，有以下對應(yīng)關(guān)系。

 

7、在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開

 

華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經(jīng)理，另一個就是系統(tǒng)工程師。在研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更像是技術(shù)專家，在預(yù)測需求、指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。

 

4、研發(fā)崗位應(yīng)具備哪些能力

 

下圖是華為員工的能力素質(zhì)模型，根據(jù)0、1、2、3劃分了四個等級。

 

 

優(yōu)秀的軟件研發(fā)人員，除了要具備以上基本能力外，還需要以下幾個核心能力。

 

1 、掌握必備的專業(yè)技能

 

研發(fā)是一項技術(shù)性很強的工作，以至于你要學習很多東西才能做好這份工作，研發(fā)人員要掌握的技能有：至少掌握一種編程語言、如何構(gòu)造代碼、面向?qū)ο蟮脑O(shè)計、算法和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、開發(fā)平臺及相關(guān)技術(shù)、框架或堆棧、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫知識、源代碼控制、構(gòu)建和部署、測試、調(diào)試等。

 

2 、文檔習慣

 

良好的文檔是正規(guī)研發(fā)流程中非常重要的環(huán)節(jié)，作為研發(fā)者，30%的工作時間寫技術(shù)文檔是很正常的。而作為高級研發(fā)者和系統(tǒng)分析員，這個比例還要高很多。缺乏文檔，在未來的查錯、升級以及模塊的復(fù)用時就會遇到很大的麻煩。

 

3 、需求理解與分析能力

 

對于研發(fā)工程師來講，他們需要理解一個模塊的需求，理解需求就可以完成合格的代碼，但是對于研發(fā)項目的組織和管理者，他們不但要理解客戶需求，更多時候還要制定一些需求。

 

4、項目設(shè)計方法和流程處理能力

 

研發(fā)工程師必須掌握不少于兩到三種的項目設(shè)計方法，并能夠根據(jù)項目需求和資源搭配來選擇合適的設(shè)計方法進行項目的整體設(shè)計。設(shè)計方法上選擇不當，就會耽誤研發(fā)周期，浪費研發(fā)資源，甚至影響研發(fā)效果。一個開發(fā)設(shè)計者還需要把很多功夫用在流程圖的設(shè)計和處理上。

 

5 、復(fù)用性和模塊化思維能力

 

復(fù)用性設(shè)計、模塊化思維就是要程序員在完成任何一個功能模塊或函數(shù)的時候，不要局限在完成當前任務(wù)的簡單思路上，想想看該模塊是否可以脫離這個系統(tǒng)存在，是否可以通過簡單的修改參數(shù)的方式在其他系統(tǒng)和應(yīng)用環(huán)境下直接引用，這樣就能極大避免重復(fù)性的開發(fā)工作，就會有更多時間和精力投入到創(chuàng)新的代碼工作中去。

 

6 、整體項目評估能力

 

作為系統(tǒng)設(shè)計人員，必須能夠從全局出發(fā)，對項目又整體的清醒認識，比如公司的資源配置是否合理和到位，比如工程進度安排是否能最大化體現(xiàn)效率又不至于無法按期完成。評估項目整體和各個模塊的工作量，評估項目所需的資源，評估項目可能遇到的困難，都需要大量的經(jīng)驗累積。

 

7 、團隊組織管理能力

 

完成一個項目工程，需要團隊的齊心協(xié)力，一些技術(shù)性的指標和因素如下。

1）工作的量化。沒有量化就很難做到合適的績效考核，而程序量化又不是簡單的代碼行數(shù)可以計算的，因此要求技術(shù)管理人員需要能真正評估一個模塊的復(fù)雜性和工作量。

 

2）對團隊協(xié)作模式的調(diào)整。一個優(yōu)秀的軟件開發(fā)工程師應(yīng)該能夠根據(jù)程序員之間的能力水平差距，以及根據(jù)項目研發(fā)的需求，選擇合適的組隊方式，并能將責權(quán)和成員的工作任務(wù)緊密結(jié)合，這樣才能最大發(fā)揮組隊的效率。